نویسنده: سلیم اسماعیل
ترجمه: دانا مردوخی


پدیده ایریدیوم:

در اواخر دهه 1980 که عموما به عنوان دوره اقدام های جسورانه برای تسخیر بازار نوپای موبایل شناخته میشد, شرکت موتورولا کمپانی جدیدی را به نام ایریدیوم بنیان نهاد.
 موتورولا (پیش از همه) دریافت  اگرچه نصب و پیاده سازی سیستمهای گرانقیمت شبکه همراه به دلیل جمعیت زیاد در شهرهای بزگ, آسان و به صرفه است اما عملا هیچ راه حلی برای پوشش حومه شهر و مناطق دورافتاده تر وجود ندارد.



محاسبات انجام شده در این زمینه موتورولا را متقاعد کرد که هزینه 100 هزار دلاری برای هر دکل مخابراتی بدون احتساب هزینه های استفاده از شبکه و هزینه گوشی های همراهی که هم اندازه یک آجر بودند بسیار دشوار و گرانقیمت بوده و عملا پوشش مناطق دورافتاده را غیر ممکن می سازد.

مدتی پس از انجام این محاسبات راه حلی بنیادی و پربازده نمایان شد. شبکه ای از 77 ماهواره ( ایریدیوم عنصر 77 در جدول تناوبی عناصر است) که کل کره زمین را در یک مدار سطح پایین پوشش داده و خدمات تلفن همراه را فارغ از موقعیت جغرافیایی با قیمت یکسان ارائه می دهد.
موتورولا نتیجه گرفت که اگر تنها یک میلیون نفر در کشورهای توسعه یافته برای استفاده از موبایل ماهواره ای 3000 دلار و برای هر دقیقه مکالمه 5 دلار بپردازند  این شبکه ماهواره ای بسیار سودآور خواهد بود.
البته ما اکنون می دانیم که پروژه ایریدیوم به بدترین شکل ممکن شکست خورده و زیانی 5 میلیارد دلاری را بر سرمایه گذاران این پروژه تحمیل کرد.
دلایل گوناگونی پشت پرده شکست ایریدیوم وجود داشت. همزمان که موتورولا در حال نصب ماهواره های خود بود هزینه نصب دکل های مخابراتی کاهش چشمگیری یافته, سرعت انتقال داده ها در این شبکه افزایش یافته و همزمان قیمت و حجم گوشی های همراه رو به کاهش بود.
اگر بخواهیم منصفانه قضاوت کنیم ایریدیوم در این برآورد نادرست از آینده بازار تنها نبود. رقبایی چون اودیسه و گلوبال استار هم اشتباهات بنیادی مشابهی را مرتکب شدند. در نهایت سرمایه ای حدود 10 میلیارد دلار به دلیل این باور نادرست که تغییرات فناوری کندتر از آن است که از تقاضای بازار پیشی بگیرد از دست رفت.
 یک دلیل برای این شکست مفتضحانه بر اساس گفته های دن کلوسی که فروش سهم ایریدیوم را در سال 2000 برعهده داشت رویگردانی شرکت از به روز کردن استراتژی و پذیرش دیدگاههای نوین تجاری بود. وی همچنین یادآوری می کند که طرح تجاری ایریدیوم 12 سال پیش از اجرایی شدن این پروژه آماده و نهایی شده بود. این زمان بسیار طولانی تر از آن بود که بتوان آینده ارتباطات دیجیتالی را در زمان نصب و راه اندازی ماهواره ها پیش بینی کرد.
به همین دلیل ما این رویداد را "پدیده ایریدیوم" به مفهوم استفاده از ابزارها و روندهای خطی گذشته برای پیش بینی آینده پر شتاب می نامیم.
پدیده ایریدیوم دیگری که مطالعات زیادی بر روی آن انجام شده شرکت کداک است که پس از اختراع و البته کنارگذاردن نخستین دوربین دیجیتال, در سال 2012 اعلان ورشکستگی نمود.
همزمان که کداک کرکره های کسب و کار خود را برای همیشه پایین می کشید استارتاپ اینستاگرام با 3 سال سابقه کاری و تنها 13 کارمند به قیمت 1 میلیارد دلار توسط فیسبوک خریداری شد.جالب اینجاست که این خرید بزرگ زمانی اتفاق افتاد که  کداک هنوز حق انحصاری عکاسی دیجیتال را در اختیار داشت. اشتباه محاسباتی ایریدیوم و تغییرات تاریخی صنعت از کداک تا اینستاگرام رویدادهایی جدا از هم نیستند.
 
اکنون دیگر رقابت بر سر قرارگرفتن در لیست 500 شرکت برتر مجله فورچون آمریکا بین شرکتهای چینی و هندی روی نمی دهد بلکه همانطور که پیتر دیامندیس می گوید امروزه این رقابت توسط دو جوان و از انباری منزلشان شروع شده که با استفاده از فناوریهای پیشرو استارتاپی را برای خود راه انداخته اند.
سایت یوتیوب از استارتاپی توسط چاد هرلی و با کارت اعتباری شخصی اش شروع شد و در مدت کمتر از 18 ماه به قیمت 1.4 میلیارد دلار توسط گوگل خریداری شد.
استارتاپ گروپ آن از یک ایده ساده در کمتر از 2 سال به شرکتی به ارزش 6 میلیارد دلار تبدیل شد. شرکت اوبر به ارزش 17 میلیارد دلار رسیده است که 10 برابر ارزش آن در دو سال گذشته است.
آنچه که ما شاهد آن هستیم تولد نسل جدیدی از سازمانهایی هستند که در حال تولید ارزش و افزایش سرسام آور سرمایه خود با سرعتی هستند که تاکنون پیش از این در هیچ کسب و کاری دیده نشده است
نمودار زیر تغییرات شتابنده اقتصادی را نشان می دهد
 
 
به دنیای جدید سازمانهای پیشرو خوش آمدید. این دنیایی است که هیچکدام از عواملی چون قدمت, شهرت, اندازه شرکت, و حتی فروش اخیر آن نمی تواند حضور شما را در بازار فردا تضمین کند(مانند کداک).
از سوی دیگر در این دنیای جدید شما می توانید با کمترین امکانات موجود سازمانی بسازید که اگر به اندازه کافی هوشمند, پیشرو و قابل رشد باشد می توانید به موفقیتهای بزرگی برسید که پیشتر غیر ممکن بود.
ما وارد دوران استارتاپهای میلیارد دلاری و شرکت های تریلیون دلاری شده ایم که در آن  سازمانها و شرکت ها با سرعت نور رشد می کنند. اگر شرکت خود را به سازمانی پیشرو تبدیل نکرده اید نه تنها از بازار رقابت عقب می مانید بلکه مانند کداک با سرعت بسیار زیادی عقبگرد کرده و خیلی زود فراموش می شوید.
در سال 2011 دانشکده کسب و کار بابسون پیش بینی کرد که 40 درصد از 500 شرکت برتر لیست مجله فورچون تا 10 سال آینده وجود نخواهند داشت. ریچارد فاستر از دانشگاه ییل تخمین می زند که عمر متوسط 500 شرکت برتر این لیست از 67 سال در دهه 1920 به 15 سال در سال جاری کاهش پیدا کرده است. از آنجاییکه نسل جدید سازمانهای پیشرو با استفاده از فناوریهای جدید مانند  روباتیک , زیست فناوری و داده کاوی با شرکتهای بزرگ رقابت کرده و موجبات از بین رفتن آنها را فراهم میکنند, در سالهای آینده این عمر متوسط حتی بیشتر نیز کاهش پیدا میکند.
رشد شاخص های گوگل نشان می دهد که بنیانگذاران این شرکت های نوپا رهبران آینده اقتصاد در آینده نزدیک خواهند بود.

مطالب مرتبط با این موضوع:

چرخه دگرگونی فناوریهای پیشرو

آنچه باید در مورد سازمانهای پیشرو بدانید

 
 کلیه مطالب این وبسایت توسط گروه تحقیقاتی و آموزشی EXORGS تهیه و یا ترجمه شده و
بازنشر آن تنها در صورت ذکر منبع مجاز میباشد.


 

The Iridium Moment

In the late 1980s, in what was generally lauded as a forward-looking move to capture the nascent cell phone industry, Motorola Inc. spun out a company called Iridium. Motorola recognized—before anyone else—that while expensive mobile phone solutions were relatively easy to implement in urban centers thanks to their high population densities, there was no comparable solution for regions outside major cities, much less the countryside. A calculation convinced Motorola that the cost of cell phone towers—about $100,000 each, not including spectrum utilization limits and the not-inconsiderable expense of producing brick-sized handsets—meant that it would be too expensive to blanket the vast majority of the landscape.
Soon enough, however, a more radical but also more profitable solution presented itself: a constellation of seventy-seven satellites (Iridium is number seventy-seven on the periodic table) that would cover the globe at low Earth orbit and provide mobile telephony for one price—no matter the location. And, Motorola concluded, if just a million people in various developed countries paid $3,000 for a satellite phone, plus a $5-per-minute usage fee, the satellite network would quickly become profitable.
Of course, we now know Iridium failed spectacularly, ultimately costing its investors $5 billion. In fact, the satellite system was doomed before it was even put in place, one of the most dramatic victims of technological innovation.
There were several reasons behind Iridium’s failure. Even as the company was launching its satellites, the cost of installing cell phone towers was dropping, network speeds were increasing by orders of magnitude, and handsets were shrinking in both size and price. To be fair, Iridium was hardly alone in its misjudgment. Competitors Odyssey and Globalstar both made the same fundamental mistake. Ultimately, in fact, more than $10 billion in investor money was lost in a misplaced bet that the pace of technological change was too slow to keep up with market demand.
One reason for this debacle, according to Dan Colussy, who drove Iridium’s buyout in 2000, was the company’s refusal to update business assumptions. “The Iridium business plan was locked in place twelve years before the system became operational,” he recalls. That’s a long time, long enough that it was almost impossible to predict where the state of the art in digital communications would be by the time the satellite system was at last in place. We thus label this an Iridium Moment—using linear tools and the trends of the past to predict an accelerating future.
Another Iridium Moment is the well-documented case of Eastman Kodak, which declared bankruptcy in 2012 after having invented, and then rejected, the digital camera. At around the same time Kodak was closing its doors, the startup Instagram, three years in business and with just thirteen employees, was bought by Facebook for $1 billion. (Ironically, this happened while Kodak still owned the patents for digital photography.)
Iridium’s missteps and the epochal industry change from Kodak to Instagram were not isolated events. Competition for many of America’s Fortune 500 companies is no longer coming from China and India. As Peter Diamandis has noted, today it’s increasingly coming from two guys in a garage with a startup leveraging exponentially growing technologies. YouTube went from a startup funded by Chad Hurley’s personal credit cards to being purchased by Google for $1.4 billion, all in less than eighteen months. Groupon leapt from conception to $6 billion in value in less than two years. Uber is valued at almost $17 billion, ten times its value of just two years ago. What we’re witnessing is a new breed of organization that is scaling and generating value at a pace never before seen in business. The chart below shows the accelerating metabolism of the economy.

Welcome to the new world of the Exponential Organization, or ExO. It is a place where, as with Kodak, neither age nor size nor reputation nor even current sales guarantee that you will be around tomorrow. On the other hand, it is also a place where if you can build an organization that is sufficiently scalable, fast moving and smart, you may enjoy success—exponential success—to a degree never before possible. And all with a minimum of resources and time.
We have entered the age of the billion-dollar startup and soon, the trillion-dollar corporation, where the best companies and institutions will be moving at seemingly light speed. If you haven’t transitioned into an Exponential Organization as well, it will not only seem as though your competition is racing away from you, but also, like Kodak, that you are sliding backwards at breakneck speed into oblivion.
In 2011, Babson’s Olin Graduate School of Business predicted that in ten years, 40 percent of existing Fortune 500 Companies would no longer survive. Richard Foster of Yale University estimates that the average lifespan of an S&P 500 company has decreased from sixty-seven years in the 1920s to fifteen years today. And that lifespan is going to get even shorter in the years to come as these giant corporations aren’t just forced to compete with, but are annihilated—seemingly overnight—by a new breed of companies that harnesses the power of exponential technologies, from groupware and data mining to synthetic biology and robotics. And as the rise of Google portents, the founders of those new companies will become the leaders of the world’s economy for the foreseeable future.
درحال بارگزاری